Анализ бизнеса. Анализ окружения. Функционально стоимостной анализ

Анализируется состояние бизнеса (изменение состояний) с точки зрения окружения и состояние окружающей среды






Анализ окружения включает:

• Анализ требований клиентов
• Анализ поставщиков и партнеров
• Оценку уровня по сравнению с аналогами (бенчмаркинг)

Выявление запросов клиентов

„Как правило, клиент покупает не тот товар, который предприниматель надеется продать.“





Определение запросов лучше всего проводить при помощи опроса Пример. Клиентам предложен список услуг, как выполняемых компанией, так и тех, которые могли бы выполняться. Для каждой услуги клиенты должны выбрать 3 варианта: «необходима», «излишняя», «не знаю».

Если «необходимо» выбрали <=5%, то считается, что потребности нет.

Оценка степени удовлетворенности клиентов

Клиентам предлагается оценить уровень выполнения бизнес-процесса по метрикам (в баллах). После проведения опроса мнения обрабатываются для выявления обобщенного мнения.

Сравнение идеального и реального бизнеса

Включает в себя:

• описание идеального (с точки зрения клиента) бизнес-процесса;
• сравнение идеального и существующих процессов;

метрика	идеальный бизнес	реальный бизнес
Время обработки заявки	15-20 минут	45-60 минут
Удобство выбора товара	образцы, каталоги	каталоги

• обработка результатов сравнения, выводы;
• формирование перечня проблем;
• ранжирование перечня

Анализ поставщиков/партнеров по метрикам

Сравниваются как существующие, так и потенциальные партнеры/поставщики

Оценка уровня (бенчмаркинг)

Бенчмаркинг – это измерение и сравнение бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить направления совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.


Виды бенчмаркинга:

• Внутренний - сравнение с лучшими процессами самой организации
• Конкурентный — сравнение с лучшими прямыми конкурентами
• Функциональный — сравнение с предприятиями в той же отрасли, но не являющимися конкурентами
• Общий — сравнение с лучшими предприятиями вне зависимости от отрасли и вида рынка

Примеры сравниваемых процессов (общий вид бенчмаркинга):

«Капитальный ремонт силовых турбин» и «Обслуживание двигателей самолета»

«Регистрация пациентов в больнице» и «Регистрация посетителей в отеле»

«Доставки жидкого бетона» и «Доставка горячей пиццы»

Модели бенчмаркинга

Сравнение «один на один»: Проводится сравнение поодиночке с каждым из предприятий-партнеров





Сравнение в группе:

несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения совместного бенчмаркинга





Сравнение с помощью посредника:

В роли посредника обычно выступает консультант, который собирает

данные, анализирует их, а затем передает результаты анализа организациям, которые предоставили свои данные

Технология бенчмаркинга

Выбор приоритетных процессов

Количество бизнес-процессов компании может достигать нескольких тысяч. Поэтому необходимо выделить наиболее важные бизнес-процессы:

• процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов
• процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах
• процессы, которые существенно влияют на ключевые показатели деятельности компании

Процессы следует распределить в порядке важности

Матрица показателей

Критические факторы успеха

Выбор ключевых процессов на основе критических факторов успеха (КФУ): оценивается вклад каждого процесса в каждый КФУ, определяется интегральная оценка по формуле аддитивной свертки с учетом важности КФУ





Пример расчета интегрированной оценки для процесса П1:

(3 /12) * 5 + (5 / 12) * 2 + (4 / 12) * 4 = 3.41

Логический анализ процессов

Эксперт анализирует последовательность шагов процесса с целью выявления логических ошибок.

Типичные ошибки:

• создание нигде не используемой информации
• отсутствие необходимой информации
• дублирование операций
• ошибки интерфейса (при передаче информации)
• отсутствие регламента процесса, четкого разграничения ответственности

Оценка шагов бизнес-процесса

Оценивается каждый шаг процесса с точки зрения необходимости –

увеличивает ли он ценность продукта (услуги) для клиента или улучшает ли он организацию.


Все действия (шаги процесса) можно разделить на 3 категории:

• УПЦ-действия - Увеличивающие Потребительскую Ценность продукта. Это операции, создающие функциональность продукта, внешний вид: изготовление, упаковка, обслуживание заказа
• УОЦ-действия - Увеличивающие Организационную Ценность. Это операции, не нужные с точки зрения покупателя, но нужные с точки зрения организации: обслуживание оборудования, управление персоналом
• НУЦ-действия - Не Увеличивающие Ценность продукта или организации. Это действия, которые не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации: простои, складирование, переделка, согласования

Эксперты анализируют блок-схему процесса, классифицируют каждое действие и помечают блоки (раскрашивают) соответствующим образом

Измерение процессов

Измерение показателей процесса позволяют определить проблемы, «узкие места»

Виды метрик (измеряемых показателей):

• «твердые» и «мягкие» метрики.

Твердые» метрики— это чистые факты, которые можно измерить непосредственно, «мягкие» метрики – это измерения качественных свойств (субъективные, косвенные);

• метрики результата, метрики процесса.

Метрики результата дают численную оценку объема и качества конечного продукта (выхода), а также оценку финансового результата.

Метрики процесса позволяют понять, как и почему достигнуты результаты и какие могут быть достигнуты результаты в будущем. Наиболее распространены метрики стоимости и времени.

Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing - ABC) – метод определения стоимости изделий и услуг, использующий в качестве основы функции и ресурсы на выполнение функций





ФСА позволяет:

• более точно определить себестоимость продукции;
• выявить ненужные функциональные затраты;
• выявить возможности перераспределения ресурсов
• сравнить альтернативные варианты снижения затрат;
• оптимизировать бизнес-процессы.

Связь ФСА с моделью IDEF0

Стоимостные объекты - выходы функциональных блоков IDEF0-модели. Стоимость выходов определяется через стоимость выполнения соответствующей функции.

Стоимость выполнения функции определяется через стоимость используемых ресурсов, представленных как входные дуги, дуги управления и механизмов

Расчет стоимости функции по центрам затрат

Центры стоимости (cost centers) – источники издержек для каждой функции:

• рабочая сила (зар. плата)
• материалы (затраты на закупку)
• оборудование (амортизация)
• помещение (аренда, содержание)
• управление (на планирование)

Общие затраты на выполнение функции = сумме по всем центрам затрат


Расчет издержек по центрам стоимости:

• уровень единиц – расчет для каждой единицы продукции;
• уровень партий – расчет для каждой партии продукции;
• уровень продукта – расчет для вида продукции вне зависимости количества (например, стоимость функции в месяц);
• уровень предприятия – расчет для функций, не имеющих прямого отношения к продуктам (общих функций)

Расчет стоимости родительской функции

Анализ процессов по метрикам времени

Используются методы календарного планирования и управления проектами – график Ганта, сетевой график и др.

График Ганта – это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали – виды деятельности или задания.

Метод "критического пути"

Данный метод, называемый также Программный метод наблюдения и оценки (ПМНО), относится к инструментам сетевого планирования. Классический метод ПМНО использует сетевой график работ — ориентированный граф , в котором дугами являются работы, а вершины обозначают события (стимулы и результаты выполнения работ).





Однако метод можно использовать и с диаграммами потоков работ.

Этапы применения метода критического пути:

1. Построение диаграммы потока работ
   
   
   
2. Определение ожидаемого времени выполнения каждой работы
3. Выделение всех возможных путей
4. Определение протяженности каждого пути
5. Определение критического пути

Оценка времени выполнения работ

Для каждой работы задаются три оценки времени ее выполнения:

О – оптимистическая оценка,

В – наиболее вероятная,

П – пессимистическая оценка.


Ожидаемое время выполнения работы определяется по формуле:

То = (О + 4В + П ) / 6

Определение всех путей

Путь – это последовательность действий, ведущих от начала проекта до завершения.





Можно выделить три пути:

№1: создать проект(1) – арендовать офис(2) – купить мебель(3) – инструктировать(6)

№2: создать проект(1) – нанять персонал(4) – обучить персонал(5) – инструктировать(6)

№3: создать проект(1) – нанять персонал(4) – инструктировать(6)

Протяженность путей

Протяженность каждого пути - сумма времени на выполнение каждого действия в цепочке.





Критический путь – самый протяженный путь. Именно протяженность критического пути и составляет время, которое должно быть отведено для выполнения процесса.

Критический путь – путь №2 (18 дней)

Понятие риска

РИСК — опасность возникновения непредвиденных потерь денежных средств или других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами.

Характеризуется двумя показателями:

• вероятностью или частотой его возникновения;
• значимостью риска (последствиями, величиной убытка).

Объектом риска может быть: компания в целом, подразделение компании, бизнес-процесс, отдельные шаги процесса, проекты

Факторы риска (причины возникновения):

• экономические (снижение цен конкурентами, повышение цен поставщиками, низкий объем продаж);
• политико-правовые (отмена льгот, субсидий, увеличение налогов);
• технические (поломка оборудования, сбои, аварии);
• организационные (ошибки персонала, низкая квалификация, отсутствие контроля, несвоевременное принятие решений).

Этапы анализа рисков

Выявление рисков процесса

Анализируется каждый шаг процесса и методом мозгового штурма выявляются возможные риски.

Для каждого риска определяются последствия (прогнозируются объемы потерь) и вероятность или частота его появления

Используется статистика прошлых лет.

Можно применить имитационное моделирование. Оно помогает проверить гипотезы «Что будет, если»

Карта рисков

№	Риск	Объект риска	Последствия	Значимость/ вероятность	Важность
1	Несанкционирован-ный доступ к БД	Шаг Рассмотрение документов клиента	Утечка информации	II (критический) D (умеренная)	невыносимый
2	…

Меры по снижению рисков

Методы снижения рисков:

• уклонение (отказ от ненадежных партнеров, отказ от рискованных проектов, замена устаревшего оборудования);
• компенсация (создание системы резервов, страхование, поиск гарантов)
• распределение (диверсификация сбыта или поставок, ответственности)

Для каждого мероприятия нужно определить стоимость (и соотнести затраты с выгодами), назначить ответственного за его реализацию

№	Риск	Расположение на карте рисков	Меры по снижению	стоимость	Отвествен-ный
1	Несанкционирован-ный доступ к БД	II (критический) D (умеренная)	Система защиты инф-ции	20 000 руб.	Зав. отдела ИТ
2	…